Textprobe: Kapitel 4.1.2.2: Organisationsstruktur: Die Organisationshierarchie in deutschen Unternehmen ist sehr flach mit großen Kontrollspannen. Trotz dieser weiten Kontrollspannen werden die meisten Konflikte auf der Werksebene der Industriebetriebe zwischen den Meistern, gewerkschaftlichen Vertrauensleuten, Betriebsräten und den betroffenen Arbeitnehmern ausgetragen und nicht an eine höhere Führungsebene weitergeleitet. Produktionsarbeiter werden in Deutschland sehr rationell eingesetzt und genießen einen hohen Grad an Autonomie. Die formale Qualifikation des Meisters, der Meisterbrief, gibt diesem einen guten Stand sowohl auf der Führungs- als auch auf der Arbeiterebene: Einerseits beseitigt er eine ganze Reihe organisatorischer und Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Probleme, andererseits wird er von den Arbeitern wegen seiner technischen Kompetenz respektiert. Zwischen den einzelnen Abteilungen bestehen relativ geringe Abgrenzungen und wenige Konflikte, was an der zentralen Rolle liegt, welche die Produktionsabteilung einnimmt, und zur Folge hat, dass die anderen Abteilungen der Produktion zuarbeiten. Was die Struktur der Ablauforganisation auf der Werksebene angeht, so hält Lane fest, dass die Arbeitnehmerschaft überwiegend aus Facharbeitern besteht. Diese qualifizierten Arbeitskräfte, die i. d. R. das deutsche duale Ausbildungssystem durchlaufen haben und somit verschiedene Arbeitsplätze kennengelernt haben, verfügen über breitgefächerte Fähigkeiten. Aus diesem Grunde sind sie weitgehend flexibel einsetzbar, was auch die Zusammenarbeit in Arbeitsgruppen, welche sich über hierarchische Grenzen hinwegsetzen, fördert. Kontrolle wird hauptsächlich ideologisch durch einen starken gemeinschaftlichen Berufssinn mit gemeinsamer Aufgabenorientierung unabhängig von der Hierarchieebene ausgeübt. Diese starke Aufgabenorientierung stimmt auch überein mit der Aussage Moles, dass informelle Gruppen in deutschen Unternehmen eher innerhalb von Funktionsbereichen als über Abteilungen hinweg gebildet werden. Hofstede betont jedoch, dass Deutsche allgemein mehr Struktur brauchen, ihre bevorzugte Konfiguration die professionelle Bürokratie ist und dass die Standardisierung von Fähigkeiten der häufigste Koordinationsmechanismus ist. Allerdings kommt auch er zu dem Schluss, dass der wichtigste Teil der Organisation in Deutschland der Betriebskern ist. Außerdem ist hier zu beachten, dass Struktur nicht unbedingt Integration behindern muss, sofern die Mitarbeiter bereit und fähig sind, strukturübergreifend zu kommunizieren und informelle Gruppen zu bilden. Laurent stellte bei einer Untersuchung fest, dass nur 31 % der deutschen Führungskräfte eine klare Vorstellung der Organisationsstruktur haben. Lawrence betont hierzu, dass deutsche Manager nicht dogmatisch an die Gestaltung der Organisationsstruktur herangehen, sondern sie eher pragmatisch den Gegebenheiten anpassen. Einer NEDO-Studie von 1982 zufolge zeigen deutsche Organisationsstrukturen eine größere Flexibilität auf als britische. 4.1.2.3: Rolle und Orientierung des Managements: Wie weiter oben bereits erwähnt (4.1.1.5), haben deutsche Führungskräfte kein Konzept des Managements als eine eigenständige Einheit. In der Bundesrepublik gibt es eine Unternehmertradition. Diese Unternehmer leiten in erster Linie Betriebe und verstehen sich weniger als Organisationsplaner und -strategen. Die Idee des professionellen Managers konnte sich erst spät in Deutschland durchsetzen und wird immer noch von dem Unternehmermodell beeinflusst. Die starke Stellung des deutschen Mittelstands spielt hierbei sicher eine große Rolle. Eberwein und Tholen haben bei einer Untersuchung festgestellt, dass nur 36 % der oberen deutschen Führungskräfte Management als Beruf verstehen. Auf der anderen Seite allerdings stellten sie eine Entwicklung von der intuitiv handelnden Unternehmensführung zum professionellen Verhalten des Unternehmers fest, welcher nunmehr nicht mehr als Inh sakriti opis